核电事业自主发展谱新篇

2019-06-13 13:51:33 来源: 和平信息港

核电事业:自主发展谱新篇

本报 贾西平 廖文根

“2003年11月12日”,是原定秦山三期工程二号机组投入运行的日子,而早在今年7月24日的杭州湾畔,螳螂山上,人们就燃放起了庆祝的鞭炮———二号机组提前实现商业运行,我国首座重水堆核电站全面建成投产,安全清洁的核电源源不断地注入经济建设的洪流!

在我国,重水堆核电站还是个新生事物。5年前的1998年6月8日,当一号反应堆主厂房底板浇灌罐混凝土时,外国合作者对中国人的经验和能力心存疑虑。5年的艰苦拼搏令外国专家惊喜:“秦山三期工程是中国人成功的故事,1%是加方的贡献,99%是中国人的成绩。”

作为工程的负责人,中国核工业集团公司党组书记、总经理、秦山三核董事长兼总经理康日新说:“秦山三期工程的成功是秦山一期、秦山二期自主精神与秦山三期工程管理国际接轨相结合的产物,是弘扬自主发展主旋律而谱写的核电建设新篇章,是中加两国人民友谊与合作的见证,也是两国在核能和平利用领域合作的成功典范。”

“不能只做配角,应该牢牢掌握工程的主动权”

秦山三期核电站采用加拿大坎杜6型重水堆核电技术,总装机容量为两座700兆瓦,设计寿命为40年。作为国家“九五”重点工程,中国和加拿大两国政府和平利用核能的合作项目,与秦山一期和二期核电站毗邻的秦山三期核电站,从一起步就受到不同寻常的关注。秦山一期核电站,是中国民族核电起步的地方;秦山二期核电站,正将核电国产化道路推向一个新的高度;而作为中外合作项目的秦山三期核电站,人们不禁要问:“中国人自己究竟能扮演怎样的角色?”

“角色”其实在被喻为工程“宪法”的主合同中已经有了明确分工:加拿大原子能有限公司(AECL)作为该项目的总承包商,承担着核岛工程设计、设备供货、核岛建造、调试指导和培训等;秦山第三核电有限公司(三核)作为业主单位,全面负责该工程建造、运营和管理,对工程质量、进度和投资进行控制。也就是说,在整个工程中,给中国人预定的角色并不是“主角”。原因似乎很简单:坎杜6型核电站是加拿大原子能公司开发的比较成熟的堆型,已经在多个国家建成投产,而我国在重水堆核电站的建造上还是空白。

“中国人不能只做配角,应该牢牢掌握工程的主动权。”面对这么一项投资大、技术复杂的合建项目,面对国际的合作者,工程的决策者果断地对自己的“角色”作出了选择。而设计审查是掌握主动权的关键。

设计审查的重点是使对方的设计要符合我国核安全法规要求,性能不能低于国外参考电站水平。中国专家的表现令外国合作者惊讶:仅概念设计审查阶段,中方就向三家外方设计单位提出问题单919个,在合同谈判中确定了59项相对于参考电厂的设计变更和技术改进;在设计审查中又确定了37项相对于合同技术描述的设计变更和技术改进。在整个工程中总计进行了96项设计变更和技术改进,其中在国际坎杜6机组中次采用的技术改进有21项。中国工程技术人员的这些改进使得秦山三期成为目前国际上运行或在建坎杜核电站中的项目。

“严把设备质量关,不让一件不合格设备用到工程上”

工程关键设备都在国外生产,如何保证这些设备的质量?三核人提出:“关键设备制造商资格必须由中方认可,选择分包商必须经中方同意。”于是,一批有经验的设备监造人员被派到相关厂家监督和见证重要设备制造过程。参与设备监造的技术人员对说:“开始时,厂家对我们很戒备。但是,时间一长,他们就离不开我们了,因为他们发现中国人能提出很多问题,给出很多好的建议,促进了他们产品质量的提升。”装卸料机是重水堆核电站的核心设备之一,中方技术人员在监查时发现,外方生产厂家质量保证体系不够完善,直接影响装卸料机质量。中方提出了科学的整改意见,加拿大原子能有限公司采用了中方的建议,立即采取纠正措施,结果不仅保证了装卸料机的质量,而且使该厂取得ISO9001认证,质保体系得到升级。

“在质量问题上没有任何讨价余地”,监造队伍的“固执”也让外方对中国人的认真有了深刻的体会。一次,监造人员发现,工程2号机组蒸汽发生器预热器热板加工错误。

“没关系,不影响安全。”外方人员解释道。

“必须更换热板。”在进行详细技术分析的基础上,中方据理力争。

“更换可以,但这将导致整个工期往后推很久,这笔损失可不小。”外方说。“进度一定要服从质量。”中方坚持自己的决定。

在僵持不下时,作为业主的秦山第三核电有限公司果断地发出了工程开工以来的个“停工令”,迫使外方按照技术规格书要求报废原热板,重新制造新热板。

国际合作是平等的,相互尊重的,更是以科学为准绳的。“你们的介入有效地保证了设备制造质量,对我们的工作也是促进”,面对这个有时近乎“挑剔”的合作伙伴,加拿大原子能公司中国区副总裁白瑞德给予了积极评价,“通过与中国的合作,我们惊奇地发现中国有很多很好的技术和很强的能力,凡是与中方人员合作的领域,不但合作得很好,工程质量也非常高。”

“整个工程进口设备达15亿美元,仅单件50吨以上的大型设备就达140多件,没有一件不合格产品用到工程上。”工程负责人这样对说。

“跟你们一起工作,才知道中国为什么发展这么快”

根据合同,电站调试和运行由中方承担,加方负责调试技术指导。但是,调试工作刚开始,加方的一封传真就传到三核负责人的办公室:“中方调试队伍不仅数量不够,素质也远远达不到要求,进度至少要推迟半年。”并提出建议:“要保证工程正常进行,调试队伍必须从国外聘请。”三核人算过一笔账:如果将整个调试转交外方,所需的费用将是1.2亿美元!得到这个消息的三核职工坐不住了。他们在全公司认真搜罗了一遍,真正懂得重水堆核电站调试的人凤毛麟角。

“我们要承认差距,要在不断学习中缩短这种差距,”三核负责人对员工说,“改变命运关键是靠自己”。于是一场近乎残酷的培训开始了。三核负责调试工作的负责人介绍说:“承担调试任务的232个同志,在2—5个月的培训中,视力平均下降0.2,体重平均下降5—10公斤。有的人在培训中虚脱;整个培训下来,一些年轻人的头发都白了。”难关终于被攻克,目前活跃在调试线的几乎都是中国人,而工程的造价也因此降低了8000万美元。

“真是不可理解。那么多年轻人,没有一点经验,居然能如此快地胜任这么高要求的工作。”几个月下来,外方人员几乎不敢相信自己的眼睛。

让外国人惊奇的还有建造和调试过程中的一些奇迹:一号机组在55个月合同工期的基础上,比计划进度提前43天投入商业运行,二号机组比计划进度提前112天投入商业运行,创造了国际重水堆核电站建设工期短的纪录。与此同时,整个工程的造价比国家批准的概算节约约10%。

在奋战三核的日子里,工作人员谁也记不清自己加了多少个班,牺牲了多少个周末。常年与中国人打交道的加拿大原子能有限公司反应堆物理专家康斯坦丁·伯尼卡深有感触地说:“跟你们一起工作,我才明白了你们为什么能这么快、这么好地完成工作,也才知道了中国为什么发展这么快!”

“秦山三期,使我国核电建设能力全面提升”

核电工程管理始终是我国核电建设中的薄弱环节。如何抓住这次与国际厂商合作的机遇,把先进的管理理念、方法和管理技术真正学到手?从工程一开始,三核人就开始朝这个目标努力。

“我这个总经理当得非常轻松”,康日新对说,“这主要得益于我们建立了一套行之有效的管理模式。”康总所说的这套管理模式被三核称为“三维一体”管理模式:垂直管理,分级授权,相互协作,横向约束,程序化和信息化运作。其核心是建立责权分明的垂直指挥系统,建立横向协作、监督和制约的机制,建立一套程序化、信息化的运作体系。“每一项活动、每一个环节均处于相关程序的规范和约束之下,充分发挥个体与群体的作用,实现人与制度的和谐统一,从根本上克服了习惯上的‘灵活有余、规范不足’,”康日新介绍说,“这从根本上改变了以往责权不清、奖罚不明,以行政干预为主的管理模式,成功实现了向规范化管理的过渡。”

“上班先开电脑,信息成为工作的需要,遇事不是先找领导而是首先核对程序;这里所有工作都必须有记录,”三核负责人风趣地说,“核电站几百个系统的移交状况少一个螺丝钉都能反映出来。”目前,公司已发布管理程序220个、生产程序160个、技术程序2500个,所有项目文件的产生、交换和存档都实现了电子化,成为重水堆建造历史上个“无纸化”项目。

与此同时,从工程一开始,秦山三核领导层就着力把先进的文化理念与国际管理接轨,构筑起三核独特风格的企业管理文化。在管理实践中,秦山三核倡导并推行人性化管理与程序化管理,坚持以人为本,引导员工树立安全意识、质量意识,培训团队协作精神和遵守程序的意识,分层次开展管理理念、技能、知识的系统培训,实行全员培训授权上岗,建立学习型企业,使全公司的各项工作井然有序,相互协作,横向约束,每个员工的潜能都得到充分发挥。

“秦山三期的建设,使我国核电建设能力全面提升,不仅建立了合同谈判、工程建造、调试、运行以及核燃料管理一套完整的体系,使我国核电项目管理水平有了质的飞跃,更重要的是培养了一批与国际管理接轨的、能驾驭项目管理的专业人才,形成了一个以30—45岁中青年骨干为主的核电人才梯队,很多已经成长为专业领域的带头人。”三核负责人高兴地告诉,“我国核电事业正逐步扭转主要依靠五六十年代大学毕业生的状况,出现了核电事业后继有人的可喜局面。”

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